oya, saat ini kalau teman-teman mau nulis artikel di web ini, teman-teman bisa registrasi dulu… ntar ada menu di kiri bawah untuk nulis artikel/berita (ingat, hanya untuk yang sudah registrasi)…
Kebijakan ini diambil untuk mempercepat informasi diantara kita. Nanti jika dirasa sudah cukup baik,maka semua administrasi tulisan dan sebagainya akan langsung dipegang oleh pusat.
Oya, admin saat ini berhak melakukan kegiatan apapun tanpa pemberitahuan terlebih dahulu ya…

Bukan untuk siapa-siapa, bukan untuk apa-apa, tapi untuk Indonesia yang lebih baik!!
Bersatu Berkarya Untuk Bangsa!!
salam unity…

Salam unity…

Apa kabar teman-teman semua? smoga slalu dalam keadaan baik dan slalu semangat!!

Kepengurusan Ikatan Mahasiswa Teknik Industri Indonesia pusat dalam waktu 5 bulan pertama ini sudah melakukan upaya dan usaha dalam memajukan IMTI Indonesia yang sama-sama kita cintai ini. Beberapa hal yang sudah dilakukan dan dapat menjadi informasi untuk teman-teman semua antara lain:

1. 1. Mengirimkan softcopy satu bundel kepada seluruh DPP. Bundel tersebut diharapkan sudah dapat didistribusikan dan dilihat oleh mahasiswa TI di zona dimana DPP berada. Bundel tersebut berisi : arahan pertama sekjen pusat, arahan ketua BKSTI, alamat sekolah TI, dan penjelasan struktur IMTI Indonesia pusat periode 2008-2010.

Hambatan : tidak semua email DPP aktif sehingga penyebaran informasi sulit. Tidak ada tanggapan dari DPP yang bersangkutan untuk mengkritisi apa yang telah dikirim oleh pusat.

2. 2. Melakukan open rekruitmen untuk pengurus pusat dan stafnya.

Hambatan : masih kesulitan untuk mendapatkan orang yang tepat di posisi yang tepat, sehingga sampai saat ini masih dilakukan proses ini.

3. 3. Membuat media komunikasi tambahan, yaitu:

email,dengan alamat imti.indonesia@yahoo.com

friendster, dengan url http://profiles.friendster.com/imtiindonesia

forum, dengan alamat http://imtiindonesia.freeforums.org/

Hambatan: belum semua orang tahu tentang media komunikasi tambahan ini, diharapkan teman-teman dapat memberikan informasi ke yang lain dan mempergunakan media ini dengan baik.

4. 4. Sedang membuat official website imti indonesia

Hambatan: desain yang belum fix dan orang yang mendapat proyek ini sedang sibuk menyebabkan terhambatnya launching web ini.

5. 5.Memantau zona yang belum dan akan melakukan konferensi untuk dapat melaksanakan kegiatan tersebut dengan baik. Sekjen pusat dapat menghadiri konferensi zona yogyakarta dan konferensi zona jawa tengah. Konferensi zona jakarta raya dan konferensi zona sumatera bagian utara juga telah terlaksana dengan baik.

Hasil konferensi zona : sekjen jogja Yusuf UGM, sekjen jateng Ian UNDIP, sekjen  sumbagut Iqbal UNIMAL, sekjen jakarta raya Shika UNINDRA.

Hambatan : masih banyak zona lain yang belum konfirmasi tentang persiapan konferensi zona dan pengurus pusat belum dapat mengharisi keseluruh konferensi yang diadakan karena waktu yang ditetapkan tidak sesuai. Biaya juga menjadi kendala karena selama ini pusat tidak mempunyai anggaran khusus untuk biaya perjalanan dinas.

6.Berkoordinasi dengan sekjen-sekjen dari Ikatan Organisasi Mahasiswa Sejenis, seperti BKKMTKI(badan koordinasi kegiatan mahasiswa teknik kimia indonesia), ISMKI(ikatan senat mahasiswa kedokteran indonesia), PSMKGI(persatuan senat mahasiswa kedokteran gigi indonesia), ISMAFARSI(ikatan senat mahasiswa farmasi indonesia), IKAHIMATIKA(ikatan himpunan mahasiswa matematika indonesia), IKAHIMKI(ikatan himpunan mahasiswa kimia indonesia).

Kalau teman-teman zona memiliki kegiatan yang akan melibatkan mahasiswa dari jurusan lain,silahkan hubungi pusat. Pusat nanti akan menghubungkan dengan sekjen organisasi yang bersangkutan dan akan didisposisi ke komisariat/daerah/zona yang bersangkutan.

7.Memenuhi undangan sekjen ISMAFARSI untuk menghadiri munas ISMAFARSI XIII sebagai tamu undangan di ragunan, jakarta pada tanggal 22Juli. Hubungan baik akan digalang oleh pusat dengan tujuan untuk benchmarking dengan IOMS.

8. 8. Bersama dengan sekjen jakarta memasukkan surat dan proposat ke Dikti Kelembagaan dengan tujuan untuk mendapatkan legalisasi. Follow up akan dilakukan dan bersiap-siap untuk melakukan audiensi dengan direktur kelembagaan dikti.

9. 9. Melakukan koordinasi dengan ketua BKSTI (Badan Kerja Sama Penyelenggara Pendidikan Tinggi Teknik Industri) . BKSTI siap menjadi pembina Imti Indonesia. Imti Indonesia zona Indonesia Timur telah membantu penyelenggaraan kongres BKSTI V yang dilangsungkan di Universitas Hasanuddin Makassar.

10. Melakukan koordinasi dengan Ketua ISTMI (Ikatan Sarjana Teknik Industri dan Manajemen Industri). ISTMI bersedia untuk membantu Imti Indonesia.

11. Berupaya untuk melakukan koordinasi dengan ketua BK TI PII (Badan Koordinasi Teknik Industri Perhimpunan Insinyur Indonesia). Saat ini,belum didapatkan waktu yang tepat untuk bertemu karena kesibukan ketua BK TI PII itu sendiri.

12. Saat ini sedang mempersiapkan rakernas.

Untuk teman-teman sekalian, mari kita bersama-sama membangun Imti Indonesia menjadi organisasi kemahasiswaan yang lebih baik dan dapat seperti yang teman-teman inginkan. Kepengurusan pusat tidak dapat berbuat banyak tanpa bantuan dan kerjasama dari teman-teman sekalian.

Bersatu berkarya Untuk Bangsa!

Salam Unity

aNdHiKa PuJi DaNisWaRa
Sekretaris Jenderal IMTII Pusat 2008-2010
+6281321988950,+622291878670

]]> http://imtii.wordpress.com/2008/08/18/progress-report-imti-indonesia-pusat/feed/ 0 imtii http://imtii.wordpress.com/2008/05/04/pengumuman/ http://imtii.wordpress.com/2008/05/04/pengumuman/#comments Sun, 04 May 2008 02:17:55 +0000 imtii http://imtii.wordpress.com/?p=21 ]]> Buat temen-temen semua yang mau jadi admin, moderator, penulis lepas, atau editor dari blog ini  langsung saja hubungi saya…

Rasanya banyak teman2 yang hobi menulis kan?? hehehe…

Klo ada ide mau blog ini mau ditambahin apa, diatur kaya apa, juga langsung hubungi saya juga…

andhika puji daniswara

arscience@yahoo.com

oya, klo ada yg bersedia jadi admin, hubungi saya yah…

skalian mau kasih pengumuman nih:

SOFT LAUNCHING FORUM IMTII

ANDHIKA PUJI DANISWARA

Sekjen IMTII 2008-2010

arscience@yahoo.com

MATERIAL UNTUK PROSES PRODUKSI

Amri

Jurusan Teknik Industri,

Fakultas Teknik Universitas Malikussalah Lhokseumawe

Email: amri_julikm3@plasa.com

ABSTRAK

Penelitian ini dilakukan pada sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang perakitan bola lampu pijar. Produk jadi yang dihasilkan antara lain tipe lampu : E50, A60, E60, A80, T45, P45, A55, NR63, NR80, BW 35 sampai B35. Perencanaan dan pengendalian produksi yang digunakan sekarang menyebabkan terjadinya penumpukan material di lini produksi dan waktu proses yang lama. Penelitian ini bertujuan untuk mengurangi WIP (work In Process) di lini produksi dan waktu proses. Pendekatan yang digunakan dalam melakukan minimisasi inventori dan waktu proses adalah dengan menggunakan Kanban. Kanban yang digunakan adalah kanban pengambilan dan kanban perintah produksi pada unit perakitan dan pengemasan lampu.. Secara garis besar sistem kanban yang diusulkan mempunyai aliran informasi produksi yang berjalan dari gudang bahan jadi, pengemasan, perakitan, gudang bahan baku dengan menggunakan kanban pengambilan. Sedangkan proses produksi didalam work station diatur oleh kanban perintah produksi

Kata kunci: Just In Time, Kanban, Lampu, Inventori

1. PENDAHULUAN

Dunia industri sekarang ini mengalami kemajuan pesat, kemajuan ini menciptakan persaingan bisnis yang semakin kompetitif Untuk dapat terus survive (bertahan) dalam persaingan tersebut maka salah satu cara adalah dengan mengembangkan sistem produksi yang lebih efisien dan produktif. Dalam hal ini kemampuan perusahaan untuk dapat bersaing dengan harga yang lebih konpetitif, salah satu diperoleh melalui pengurangan biaya produksi. Pengurangan biaya tersebut dapat dicapai dengan penerapan Just-In-Time (JIT).

Pada penelitian ini dilakukan perbaikan sistem produksi lampu pijar, karena terlalu besarnya inventori, kurang koordinasi atau kerjasama sesama karyawan, lambatnya kerja operator tidak sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan dan kurangnya kesadaran pekerja dalam melakukan tugas Dari permasalahan yang terjadi pada perusahaan tersebut maka dibuat sebuah usulan untuk menerapkan sistem kanban, dalam setiap proses produksi yang akan dikembangkan untuk mengendalikan jumlah produksi dalam setiap tahap proses produksi.

Dengan adanya kanban yang merupakan suatu alat untuk mencapai produksi Just In Time, diharapkan dapat menekan kelemahan-kelemahan yang terjadi pada sistem produksi dengan membuat sistem kontrol kanban mulai dari penyediaan bahan baku, pengurangan inventori, persediaan yang tidak perlu dihilangkan, sehingga dapat menghilangkan ongkos persediaan. Selain itu juga melakukan produksi seperlunya dengan mengurangi kegiatan yang tidak perlu atau pemborosan. Kanban adalah suatu kartu yang berfungsi sebagai alat kontrol produksi Just in Time.

Penerapan sistem kanban produksi adalah dengan membuat kartu kanban yang diperlukan menghitung jumlah kanban, merencanakan aliran kanban yang efisien dan sarana pendukung sistem kanban. Perencanaan sistem kanban perlu digunakan secara optimal untuk dapat mengendalikan persediaan dan proses produksi ini dapat dicapai bila perusahaan akan memproduksi produk yang dibutuhkan sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan pada saat dibutuhkan.

Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan tersebut diatas maka masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut

· Bagaimana menrancang sistem Kanban penyediaan material untuk produksi yang optimal.

· Bagaimana mengukur tingkat performansi sistem produksi.

Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk menjawa permasalah tersebut antara lain :

· Merancang sistem kanban penyediaan material pada proses produksi perusahaan sehingga dapat mengurangi inventori, Work In Process (WIP) pada tiap proses produksi.

· Menganalisa sistem kanban penyediaan material dengan melihat pengaruh yang terjadi pada proses produksi

· Mengukur performansi sistem Kanban pada proses produksi

2. TINJAUAN PUSTAKA

Prinsip Dasar Just In Time

Sistem produksi Jepang dikenal dengan sistem produksi tepat waktu (Just In Time). Oleh kerana itu untuk mendapatkan produk yang tepat waktu ada beberapa hal yang harus diperhatikan antara lain adalah :

· Memproduksi dan mengirim tipe/jenis jenis bahan yang dibutuhkan.

· Mengirim hanya pada saat yang tepat ketika bahan itu dibutuhkan.

· Dalam jumlah tepat, sesuai dengan yang dibutuhkan.

Kalau kondisi ini dijalankan dalam semua proses maka akan dicapai persediaan yang minimum, yaitu produk setengah jadi tidak ditumpuk untuk menunggu proses. Sediaan tersebut segera diproses melalui tahapan-tahapan proses dengan lebih cepat. Dengan keadaan ini lead time akan lebih pendek. Tujuan atau hasil akhir dari penerapan sistem Just In Time adalah penghematan biaya.

Dengan menerapkan Just In Time maka persyaratan produknya harus selalu baik, kerena jumlah persediaan yang kuantitasnya sesuai kebutuhan dan juga harus berkualitas sesuai kebutuhan.. Beda Just In Time dengan sistem dorong (push) yaitu dalam memproduksi barang, dibutuh persiapan untuk menyediakan persediaan untuk masing-masing bahan baku. Semua dijadwalkan menurut rencana waktu pembuatannya. Bila terjadi perubahan permintaan yang mendadak atau terjadi pergantian permintaan atau model dan tipenya, maka persediaan yang ada ini menjadi persediaan mati. Hal seperti ini harus dihindarkan dan akan diperbaiki dengan Just In Time sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.

Gagasan Just In Time semua material harus menjadi bagian yang aktif dari barang dalam proses dan tidak boleh mengganggu sehingga menghabiskan segala macam biaya penyimpanan, ini merupakan jenis kegiatan dimana jumlah produksi dan pengiriman mendekati satu unit produksi dan pergerakan material satu demi satu. (Jimmy Browne, Production Manajemen System, 1988)

Untuk dapat mengoperasikan ke tiga prinsip tersebut diatas, diperlukan pra kondisi yang disebut dengan perataan produksi. Pada umumnya permintaan pasar berfluktuasi, baik dalam hal jumlahnya yang berubah-ubah, model, type dan jenis produknya yang dibutuhkan. Jika permintaan pasar keadaannya seperti ini diikuti, maka rencana produksi dan persiapan persediaan akan menjadi sulit. mesin dan orangnya juga di set dengan kapasitan tertentu, karena disaat permintaan konsumen rendah akan banyak pengangguran dan sebaliknya bila beban kerja tinggi, harus diadakan lembur.

Sistem Kanban

Banyak beraggapan bahwa sistem kanban merupakan sistem produksi Toyota. Sebenarnya sistem kanban merupakan sub sistem dari sistem produksi Yoyota. Kanban merupakan alat untuk mencapai cara produksi dengan pendekatan Just In Time, bentuk kanban adalah semacam kartu vinil segi empat yang dimasukkan kedalam kantong plastik transparan dan ditempatkan pada palet tempat komponen suku cadang atau material. Sistem Kanban adalah suatu sistem informasi yang serasi mengendalikan produksi produk yang dibutuhkan dalam jumlah yang diperlukan dan pada waktu yang diperlukan dalam proses pabrik dan juga diantara perusahaan. Sistem tersebut telah cukup luas dikenal didalam dunia produksi di Negara Jepang, khususnya dalam perusahaan Toyota sebagai pemakarsa sistem tersebut dan telah diterapkan di Indonesia.

Kegunaan sistem Kanban adalah :

§ Kelebihan persediaan bisa dihilangkan atau dikurangi

§ Bagian produksi hanya akan memproduksi sesuai dengan kebutuhan pasar.

§ Produksi setiap proses menjadi sinkrong atau selaras.

§ Komunikasi dan kerja sama terpelihara (Monden, 2000)

Jenis-jenis Kanban

Ada dua jenis Kanban yang sering digunakan adalah :

1. Kanban perintah produksi menspesifikasikan jenis dan jumlah produk yang harus dihasilkan proses terdahulu. Kanban perintah produksi sering disebut kanban dalam pengolahan atau secara sederhana kanban produksi. Kanban produksi terdiri dari kanban produksi biasa dan kanban pemberi tanda. Kanban pemberi tanda untuk melakukan lot minimum yang tersisa untuk memulai memproduksi. Kanban pemberi tanda dapat berbentuk kanban segitiga atau lempengan baja. Kanban pengambilan menspesifikasikan jenis dan jumlah produk yang harus diambil dari proses terdahulu oleh proses berikutnya. Kanban jenis ini terdiri dari dua jenis yaitu kanban pengambilan antar proses dan kanban pemasok. Kanban pengambilan antar proses memberikan informasi tentang permintaan barang dari proses berikutnya ke proses sebelumnya, kanban pemasok adalah kanban yang digunakan untuk menginformasikan barang yang dibutuhkan kepemasok. Skema kanban yang sering dan paling banyak digunakan dapat dilihat pada gambar.1 sesuai dengan klasifikasinya

3. TAHAP PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Pada tahap ini dilakukan pencatatan data yang dibutuhkan dalam menyelesaikan masalah sesuai dengan pendekatan sistem kanban antara lain data produksi, komponen, kedatangan barang,. permintaan tahunan dan saldo minimal di lini produksi, Setelah pengumpulan data dilakukan, maka tahap selanjutnya adalah melakukan pengolahan data yang dimulai dengan perhitungan kartu kanban yaitu: jumlah kartu untuk tiap part, kapasitas kontainer atau palet dengan menggunakan persamaan yang telah dicantumkan

Dalam metode Just In Time Kanban faktor manusia memegang peranan penting maka akan dilakukan perancangan metode operasi baru pendukung sistem informasi kanban. Dimana tercantum deskripsi tambahan pekerjaan yang diperlukan dalam material handling dan peredaran kartu kanban.

4. DESKRIPSI MODEL

Model yang akan dijadikan studi adalah model sistem produksi yang terdiri dari beberapa tahap proses. Proses produksi perakitan lampu terdiri dari 13 unit mesi n, dan proses pengemasan lampu terdiri dari 13 unit mesin. Kedua proses dalam penelittian ini akan dibuat sistem kanban mulai dari kedatangan produk ke unit produksi sampai selesai. Produk yang dibuat berupa bola lampu berbagai jenis dan tipe mulai tipe A60, E50, E60, A80, T45, P45, T55, A55, NR63, NR80, E80, BW35 sampai B35.

Kartu kanban yang akan digunakan adalah kanban pengambilan dan kanban perintah produksi. Kanban pengamblian digunakan pada pengambalian barang di gudang bahan baku. Pabrik pembuatan komponen lampu Lamp Component Factory (LCF) dalam penelitian ini dianggap sebagai pemasok bahan baku gelas ke pabri perakitan lampu. Kanban perintah produksi digunakanpada perakitan lampu dan pengemasan lampu ke 13 unit produksi.

Aktivitas yang akan dibahas pada penelitian ini adalah mulai dari penginputan data komponen ke komputer, pengambilan barang di rak masing-masing kemudian dikumpulkan di area penampungan sementara sebelum di kbawa ke unit produksi masing-masing. Setelah komponen disiapkan kemudian dihitung ulang apakah sudah sesuai dengan permintaan, dan diangkut ke unit produksi dan juga ke penampungan sementara yang dilakukan dengan hand forklift electric dan hand forklift.

5. PERMODELAN SISTEM NYATA

Proses order material dilakukan oleh perusahaan PT. Philips dengan pihak supplier dimana barang yang dipesan sesuai dengan permintaan yang masuk. Kemudian baru membuat Master Production Schedule untuk

work station mulai dari gudang bahan baku, perakitan bulb dan pengemasan.

Persiapan material dilakukan di gudang bahan baku mulai dari pengecekan material apakah tersedia atau tidak, berapa jumlahnya dan berapa yang diambil. Setelah selesai operator bagian gudang bahan baku menyiapkan material dan komponen dikumpulkan di area sementara sebelum dibawa ke unit produksi. Informasi yang diperlukan untuk memodelkan sistem produksi nyata perusahaan adalah meliputi Master Production Schedule dan rencana produksi yang diberikan kepada tiap work station. Secara garis besar aliran informasi ini dapat dilihat pada gambar dibawah ini

Gambar 1 Aliran Material dan Informasi Sistem Nyata

Setiap proses pada sistem push secara langsung di kontrol dan dikendalikan oleh Master Production Schedule. Setiap work station diberikan daftar jadwal pekerjaan yang harus dilaksanakan dan transportasi yang dilakukan pada semua work station. Secara keseluruhan aliran material sistem nyata dapat dilihat gambar 2

Gambar 2 Aliran Informasi Sistem Nyata

6. PERMODELAN SISTEM KANBAN

Aliran material

Aliran material usulan sistem produksi dengan menggunakan kanban merupakan sistem pull (tarik) yaitu proses produksi yang berjalan dari belakang (proses tarik) menuju ke proses sebelumnya. Disini akan dijelaskan aliran peredaran kanban dalam proses produksi. Ada sedikit perubahan dimana penampungan sementara yang ada dihilangkan. Jadi produk dibawa langsung ke unit proses masing-masing. Kanban yang digunakan dalam usulan sistem ini ada dua yaitu Kanban perintah produksi Kanban pengambilan

Kanban di Gudang Produk Jadi

Pada gudang produk jadi lampu tidak menggunakan kanban perintah produksi, karena mengingat tidak ada proses yang dilakukan di gudang produk jadi. Sehingga diperkirakan jika menggunakan kanban perintah produksi malah akan memakan waktu lama.

Sedangkan pada sistem usulan pull hanya menerima sejumlah produk yang dikirim oleh pengemas dengan jumlah yang sudah tertulis pada kanban. Pengambilan tidak perlu dilakukan perhitungan lagi, urutan aliran peredaran kanban yang ada digudang setelah dihitung jumlahnya adalah :

· Kanban pengambilan diletakkan pada produk jadi dan telah disimpan digudang setelah dihitung jumlahnya.

· Jika ada permintaan dari konsumen, maka produk yang dinginkan digudang produk jadi dicek kebenarannya, dan jika produk tersebut ada maka kanban pengambilan diletakkan pada pos kanban pengambilan beserta tanda terima order yang telah dikirimkan.

· Jika produk yang diinginkan tidak ada maka maka pihak gudang produk jadi akan meminta produk tersebut kepada bagian pengemasan dengan menggunakan kanban pengambilan yang terletak dipos kanban pengambilan di gudang produk jadi dengan kanban pengambilan

Kanban di Lini Pengemasan

Pada daerah pengemasan digunakan kanban pengambilan antar proses dan kanban perintah produksi (pengepakan). Pada proses pengangkutan material ke unit penampungan sementara dihilangkan, jadi komponen yang diambil di gudang langsung dibawa ke unit masing-masing. Bagian pengemasan menerima kanban pengambilan dari bagian produk jadi jika produk yang diinginkan oleh gudang dapat dipenuhi oleh bagian pengemasan, maka kanban perintah produksi yang melekat pada produk tersebut diletakkan di pos penerimaan kanban, dan diganti oleh kanban pengambilan. Kanban beserta produk tersebut akan dibawa kegudang produk jadi.

Jika produk yang diinginkan oleh pihak gudang produk jadi tidak dapat dipenuhi oleh pihak pengemas, maka pihak pengemasan akan memproduksi produk tersebut dan disertai oleh kanban perintah produksi yang diambil dari pos kanban pengambilan produksi. Kanban ini harus melekat pada produk selama berada dalam proses. Kanban produksi ini gunanya untuk mengetahui jumlah produk yang dibuat dan jumlah permintaan terhadap produk tersebut yang diambil oleh bagian gudang produk jadi.

· Bila produk yang harus dikemas ternyata tidak ada dibagian pengemasan maka pihak pengemasan harus mengambil kanban pengambilan yang diletakkan pada pos kanban pengambilan untuk proses sebelumnya yaitu perakitan.

Kanban Di Lini Perakitan Lampu

Kanban di area perakitan lampu yang digunakan adalah kanban antar proses, kanban pengambilan dan kanban produksi. Kanban produksi dilakukan oleh operator pergi ketempat buffer stock untuk proses produksi, kemudian kanban yang melekat pada palet atau body dilepas ditempatkan pada pos kanban yang telah disediakan. Petugas bagian gudang mengambil kanban beserta palet dibawa ke gudang untuk pengisian kembali. Petugas bagian Quality control mengisi kembali komponen ke palet yang telah kosong sesuai kebutuhan serta kanban ditempelkan pada badan palet.

· Apabila komponen yang tidak tersedia untuk proses tersebut maka ia akan mengambil pada proses sebelumnya sesuai jumlah yang dibutuhkan. Komponen yang diambil pada proses pengemasan dalam penelitian ini adalah bulb.

Proses Pemesanan Kembali

Di gudang bahan baku pengambilan bahan baku dirak dengan forklift proses yang dilakukan adalah :

Jika ada permintaan dari ruang perakitan dengan menggunakan kanban pengambilan, maka bahan yang diiginkan diambil dengan forklift. Kemudian kanban perintah produksi yang melekat pada produk dilepas dan diletakkan pada pos penerimaan kanban, setelah itu bahan baku dibawa dari gudang dengan menggunakan forklift ke tempat pengolahan General Ligthing Service lampu beserta kanban pengambilan.

Bila permintaan dari pada perakitan lampu tidak dapat dipenuhi maka bagian gudang bahan baku membuat sistem pemesanan kembali dengan jumlah pesanan tetap dan membuat titik pesan ulang (reorder point), sehingga dapat diketahui pada titik berapa bahan baku harus dipesan kembali ke supplier bahan baku. Sistem pemesanan kembali sudah dibuat dalam sistem nyata. Setelah bahan yang diinginkan dikirim oleh supplier bahan baku ke gudang bahan baku akan diletakkan kanban perintah produksi pada bahan baku yang diperlukan, selanjutnya kanban ini diletakkan di pos pengambilan kanban dan diganti dengan kanban pengambilan yang digunakan untuk mengambil bahan baku tersebut.

Secara keseluruhan aliran material sistem Kanban dan usulan sistem Just In Time/Kanban dapat dilihat pada gambar 3 dan 4

Gambar 3 Aliran Material Sistem Kanban

Gambar 4 Peredaran kanban Sistem Kanban/JIT

7. KESIMPULAN

Melalui serangkaian tahapan penelitian dapat disimpulkan bahwa:

Siklus kanban untuk bulb adalah 1:7:2. artinya barang ini harus disampaikan tujuh kali sehari dan suku cadang harus disampaikan tiga kali setelah Kanban dibawa ke pemasok. Siklus kanban untuk duplex 1:4:2 artinya barang ini harus disampaikan empat kali sehari dan suku cadang harus disampaikan dua kali setelah Kanban dibawa ke pemasok

Sistem informasi kanban bekerja lebih baik dalam perencanaan kebutuhan bahan bakumaterial dan minimasi tingkat persediaan serta cycle time. Frekuensi kedatangan part yang lebih besar dengan kuantitas part terkirim lebih kecil dalam sistem informasi kanban menghasilkan tingkat persediaan Work In Process yang lebih rendah antara perguruan tinggi dengan kalangan industri.

8. DAFTAR PUSTAKA

Gaspersz, Vincent., 1998, Manajemen Produksi Total, Strategi Peningkatan Produktivitas Bisnis Global, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta .

Jimmy, Browne, John Harnen, James Shivnan., 1988, Production Management System, Addison Wesley Publishing Company,

Law,A.M.and Kelton, W.D., 1991. Simulation Modeling and Analysis, 2 d ed edition., New York, McGraw-Hill,Inc

Monden, Yasuhiro. 2000. Sistem Produksi Toyota-Suatu Ancangan Terpadu Untuk Penerapan Just-In-Time, 1.II jilid, terjemahan Dr. Edi Nugroho, Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta

Mudjahidin, 2000. Pembuatan Kanban dan Simulasi Sistem Produksi Just-In Time Untuk Multi Produk dan Multi Proses., Program StudiTeknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember, Surabaya

Ohno,Taiichi. Just in Time – 1995. Dalam Sistem Produksi Toyota,. terjemahan Dr. Edi Nugroho, Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta

Fogarty, D.W.,J..Blakestone.Jr., and T.R Hoffman., Production and Inventory Management 2d ed. Cicinnati, OH : South-Westerm Publishing, 1991.

Schniederjans,Marc J., Topics In Just-In-Time Management,: Allyn & Bacon, 1993. Boston

Schonberger, Richard J. Teknik-Teknik Manukfaktur Jepang terjemahan Dr. Edi Nugroho, Pustaka Binaman Pressindo, 1995, Jakarta

DISCOUNT UNTUK MENENTUKAN DYNAMIC ORDER QUANTITY

PADA DISCRETE DEMAND SYSTEM.

Prodi. Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri

Universitas Islam Indonesia Jogjakarta

Telp. (0274) 895287, Fax. (0274)895007 ext. 148

Abstrak

Perencanaan system inventori dengan pola permintaan diskret memakai dasar logika Time phased Order point yang digunakan sebagai dasar dalam perencanaan kebutuhan Material (Material Requirement Planning) dan pada perencanaan kebutuhan distribusi (Distribution Requirement Planning). Permasalahan penting dalam perencanaan inventori yang memakai logika Time phased Order point ini adalah penentuan ukuran replenishment order (lot sizing) untuk planned order receipt yang dapat meminimumkan total biaya dari biaya pesan dan biaya simpan.Teknik lot sizing ditujukan agar total biaya Inventori minimal. Dalam praktek,bila terdapat discount, maka Metode lot sizing harus mempertimbangkan biaya pembelian (purchasing cost) disamping biaya pesan dan biaya simpan .Paper ini akan membahas modifikasi beberapa teknik lot sizing untuk menetukan kuantitas order bila terdapat incremental Quantity discount.

Kata kunci : Lot sizing, Incremental Quantity Discount, Order Quantity

1. Pendahuluan

Perencanaan system inventori dengan permintaan bersifat diskret bertujuan untuk dapat menyediakan produk pada waktu dan jumlah yang tepat sesuai dengan kebutuhan konsumen pada tingkat biaya sistem yang paling murah.Permintaan yang bersifat diskret terjadi pada interval waktu tertentu atau saat tertentu (point of time) sepanjang horizon perencanaan. Perencanaan system inventori dengan pola permintaan diskret memakai dasar logika Time phased Order point yang digunakan sebagai dasar dalam penentuan replenishment order dalam perencanaan kebutuhan Material(Material Requirement Planning) dan pada perencanaan kebutuhan distribusi (Distribution Requirement Planning)(Fogarty,1991; Narasimhan,1995).Logika ini diawali dengan melakukan forecasting yang digunakan untuk menentukan kebutuhan kotor (gross requirement) pada end product (untuk MRP) atau pada titik ditribusi level terendah untuk sistem DRP. Ketika Kebutuhan bersih (net requirement jatuh dibawah safety stock), sebuah planned order receipt dijadwalkan .Penentukan planned order release dilakukan dengan mengurangkan lead time dari Planned order receipt (offsetting).

Permasalahan krusial dalam perencanaan inventori yang memakai logika TPOP ini adalah penentuan ukuran replenishment order (lot sizing) untuk planned order receipt yang dapat meminimumkan biaya total. Hal ini menyangkut suatu keputusan seberapa banyak order harus dipesan sehingga akan menyeimbangkan jumlah /frekuensi order dan banyaknya barang yang disimpan. Frekuensi order akan mempengaruhi besarnya biaya order (set-up cost) sedangkan banyaknya barang yang disimpan akan mempengaruhi besarnya biaya simpan (holding cost). Teknik lot sizing ditujukan agar total biaya dari kedua komponen ini minimal.

Dalam praktek, beberapa suplier sering menawarkan discount / potongan berdasarkan jumlah / nilai barang yang dibeli oleh konsumen. Suplier akan memberikan harga per unit yang lebih rendah pada order/ pembelian lot size yang lebih besar sebagai insentif bagi pembeli. Bila terdapat discount , maka Metode lot sizing harus mempertimbangkan biaya pembelian (purchasing cost) disamping biaya order dan biaya simpan(Plossl,1994). Paper ini akan membahas modifikasi beberapa teknik lot sizing untuk menetukan kuantitas order bila terdapat incremental quantity discount.

2. Teknik Lot sizing

Salah satu kriteria evaluasi dalam penentuan ukuran lot adalah jumlah total biaya dari biaya pesan dan biaya simpan. Namun terdapat pertimbangan lain dalam pengaplikasian metode terpilih selain pertimbangan biaya, antara lain yaitu ketersediaan barang di supplier, jenis dari produk yang didistribusikan (mis: lamanya suatu produk dapat disimpan), resiko keusangan produk (risk of obsolence)(Plossl,1994).Terdapat beberapa teknik dalam lot sizing yang luas digunakan, antara lain: Fixed Order Quantity (FOQ), Economic Order Quantity (EOQ), Lot For Lot (L4L), Fixed Period Requirement (FPR), Period Order Quantity(POQ),Least Unit Cost (LUC), Least Total Cost (LTC), Part Period Balancing(PPB), Wagner Within Algorithm(WWA). Teknik FOQ dan EOQ berdasarkan pada demand rate sedang teknik yang lainnya disebut discrete lot sizing teknik karena mereka menentukan order kuantity berdasarkan net requirement yang mencakup seluruh horizon perencanaan. Teknik discrete lot sizing tidak akan menciptakan remnant (residual ) yaitu sejumlah kuantitas sisa yang tidak digunakan sampai periode perencanaan berakhir. Teknik lot sizing dapat menghasilkan static atau dynamic order quantity. Static order quantity adalah besarnya order yang sekali dihitung akan menghasilkan jumlah order yang tidak berubah selama rentang horizon perencanaan. Sedangkan Dynamic order quantity akan secara kontinu dihitung perperiode ketika net requirement selalu berubah.

Dalam paper ini akan dipaparkan modifikasi tiga teknik lot sizing yang sering digunakan dalam praktek, yaitu Lot for lot, Least unit cost dan Periodic order quantity.

2.1 Lot for Lot .

Teknik ini disebut discrete ordering yang akan menghasilkan order quantity yang dinamis. Teknik ini merupakan teknik yang paling mudah dan sederhana. Jumlah order besarnya sama dengan jumlah net requirement .Metode ini cocok untuk produk yang bersifat perishable goods , misalnya produk-produk makanan dan cocok untuk jenis inventory dengan biaya setup kecil , biaya simpan sangat besar, untuk produk dengan demand yang discontinous.

2.2. Least Unit Cost

Least unit cost menggunakan pendekatan trial and error secara iterative. Penentukan order quantity dilakukan dengan mengevaluasi apakah order quantity hanya mengcover net requirement periode pertama ataukah harus ditingkatkan untuk mengcover periode berikutnya dan evaluasi ini dilanjutkan dengan cara yang sama untuk periode kedua ketiga sampai akhir periode.perencanaan.Unit Cost dihitung untuk setiap langkah dengan membagi total biaya order dan biaya simpan dengan kumulatif order quantity pada iterasi tersebut. Keputusan akhir ditentukan dengan mencari biaya perunit yang terkecil.

2.3. Periodik Order Quantity(POQ)

Teknik POQ seringkali disebut Economic Time Cycle dimana interval order dihitung berdasarkan logika EOQ. Penentuan interval order diawali dengan menghitung besarnya EOQ yang digunakan untuk menghitung frekuensi pemesanan pertahun (N) dimana N = R/EOQ ( R = kebutuhan pertahun). POQ didapatkan dari jumlah periode pertahun dibagi dengan frekuensi pemesanan per tahun dan POQ dibulatkan ke bilangan integer terdekat.

3. Incremental Quantity Discount

Dalam Praktek terdapat 2 jenis tipe diskon, yaitu all unit quantity discount dan incremental discount(Tersine,1994). Dengan All unit quantity discount, pembelian dengan kuantitas yang lebih besar akan menyebabkan harga perunit untuk keseluruhan lot size menjadi lebih rendah.Kuantitas dimana harga mulai berubah disebut Quantity price break.Pada incremental discount , harga per item yang lebih rendah hanya berlaku untuk sejumlah unit yang dibeli diatas kuantitas tertentu. Sehingga pada all unit quantity discount semua item dalam satu lot memiliki harga per item yang sama, sedangkan dalam incremental discount terdapat beberapa harga perunit yang berbeda dalam satu lot (Dilworth,1989;Elsayed,1994).

Untuk menentukan jumlah order ekonomis dalam incremental quantity discount dipakai model matematis sebagai berikut(Tersine,1994). Harga beli suatu produk (P_i) akan mengikuti aturan :

P₀ = Biaya perunit untuk membeli setiap unit dari U₀ sampai U₁ – 1

P₁ = Biaya perunit untuk membeli setiap unit pada U₂- U₁ unit berikutnya

P_j = Biaya perunit untuk membeli setiap unit U_j sampai U_j+1

dimana U₁ < U₂ < U₃ < … < U_j adalah kuantitas integer dimana price break terjadi,

dan P₀ > P₁ >….. > P_j.,

Dengan aturan discount seperti diatas maka biaya pembelian (purchase cost) untuk lot size sebesar Q adalah

M_i = D_i + P_i Q ……………………………… (1)

Dengan

D_i = (U_e –1) ( P_e-1 – P_e) ………………….(2)

Besarnya biaya pembelian perunit sebesar M_i/Q = D_i/Q + P_i,

Maka total cost dalam satu tahun untuk pembelian lotsize sebesar Q adalah:

TC(Q) = Purchase cost + Order cost + Holding Cost

TC(Q) = (P_i +D_i/Q)R + CR/Q + FQ/2 (P_i + D_i/Q)

TC(Q) = P_iR + (C +D_i)R/Q + P_i FQ/2 + FD_i /2 ……………………(3)

Besarnya Optimal order quantity yang meminimumkan total cost didapatkan dari turunan pertama total cost terhadap Q.yang akan menghasilkan

Q* = …………………………………(4)

dengan Di = (U_e –1) ( P_e-1 – P_e)

Karena kurva biaya total dengan incremental discount adalah kontinus maka minimum total cost selalu terjadi pada EOQ valid (yaitu EOQ dimana harga perunitnya sesuai dengan aturan diskon yang berlaku). Optimum lot size ditentukan dengan menghitung total cost per tahun untuk setiap EOQ valid . Prosedur penentuan optimum lotsize adalah sebagai berikut:

1. Hitung EOQ untuk setiap tingkat harga

2. Tentukan EOQ yang valid

3. Hitung biaya total untuk masing-masing EOQ Valid

4. Pilih EOQ Valid dengan biaya minimum sebagai optimum order quantity.

4. Modifikasi Lot Sizing Dengan Incremental Quantity Discount

Dengan adanya diskon maka metode lot sizing harus mempertimbangkan biaya pembelian (purchasing cost) disamping biaya order dan biaya simpan. Berikut akan diberikan contoh numerik untuk mengetahui pengaruh diskon terhadap lot size.

4.1. Metode Lot for Lot dengan Incremental Quantity Discount

Sebagai contoh terdapat kebutuhan bersih untuk suatu item selama 10 periode perencanaan seperti dalam Tabel 1. Besarnya biaya order Rp.100.000 per order dan biaya simpan Rp.250 perunit periode. Tawaran diskon mengikuti aturan seperti dalam Tabel 2.

Tabel 1. Net Requirement selama 10 periode

Tabel 2. Aturan Incremental Quantity Discount

Planned order receipt menggunakan teknik lot for lot tanpa discount beserta perhitungan total costnya diberikan dalam Tabel 3. Planned order receipt menggunakan teknik lot for lot dengan diskon beserta perhitungan total biaya diberikan dalam Tabel 4 (Tanpa discount harga perunit Rp.2500/unit).

Dari table diatas diketahui bahwa pada metode Lot for lot, dengan adanya diskon tidak mempengaruhi ukuran order (lot size) namun mempengaruhi biaya pembelian yang lebih murah sesuai dengan aturan diskonnya.

4.2. Metode Least Unit Cost dengan Incremental Quantity Discount

Dengan mengggunakan data dalam Tabel 1 dan 2 , perhitungan ukuran lot menggunakan teknik LUC tanpa diskon diberikan dalam Tabel 5 dan planned order receipt beserta total biaya diberikan dalam Tabel 6. Perhitungan Lot sizing dengan LUC dengan incremental quantity discount diberikan dalam Tabel 7 dan planned order receipt beserta biaya total diberikan dalam Tabel 8.

Apollo root caused analisis merupakan salah satu tool untuk menemukan akar dari sebuah permalahaan dan sekaligus akan menentukan solusi yang terbaik. Setelah ditemukan solusi yang terbaik, kemudian akan dipandu untuk menerapkan solusi tersebut. Adapun urutan dari Apollo root caused analisis adalah sebagai berikut:

1. Define Problem
2. Create Cause an effect chart
3. Identify Effective solution
4. Implement The best Solution

Penyebab dari Problem Solving menjadi tidak efektive adalah antara lain:

1. Incomplete Problem definition
2. Unknown causal relationship
3. A Focus on Solution

Kriteria dari penentuan effective solution

1. Preventing Recurrence
2. Within your control
3. Meet your goals and objectives, meliputi

- Solusi tidak menyebabkan sebuah masalah yang tidak bisa diterima

- Solusi yang dihasilkan harus juga bisa mencegah kejadian yang sama, seperti pada lokasi yang sama

- Biaya yang dikeluarkan harus reasonable

Dalam membuat sebuah cause and effect chart kita akan bertemu pada suatu caused. Dalam chart ini akan ditentukan juga apakah suatu penyebab tersebut bisa dipercaya atau tidak, dalam arti apakah ada referensinya.

IMTI Indonesia yang baru saja berdiri masih sangat sulit untuk menemukan jati dirinya, dan di sisi lain juga banyak sekali hal-hal yang menjadi penghambat perkembangannya. sebut saja contohnya masih adanya mosi tidak percaya dari anggotanya. untuk kasus satu ini saya punya pesan untuk kita semua, bahwa sebuah organisasi tidak akan mampu untuk berkembang dengan baik jika internal yang terbangun di dalamnya tidak tertata dengan baik. apalagi jika sampai pada sebuah kejadian bahwa ada mosi tidak percaya. kalau seperti ini jadinya, serahkan saja kepada orang yang tidak percaya tersebut untuk memimpin, (hm..becanda,.emang enak)

untuk rekan-rekan semua, imti ini akan mampu untuk berkembang denganpesat jika terdapat sebuah kekompakan antara internal dan eksternal yang akan membantu pengembangan organisasi ini. sebut saja eksternal tersebut adalah organisasi yang mampu memberikan bantuan berupa materi terhadap imti. namun pada kenyataannya teman-teman, masih sangat sulit sekali untuk mendapatkan kepercayaan mereka dengan mudah. di samping sulitnya mendapatkan kepercayaan mereka dengan hal ini ditambah lagi kondisi internal imti yang belum begitu matang menyebabkan tingkat kepercaya dirian imti untuk memperkenalkan diri terhadap para organisasi penyuplai dana masih sangat kurang. apa yang terjadi kalau seperti ini jadinya, akan kita bawa ke arah seperti apa imti ini nantinya?

rekan-erkan semua, saya punya usul yang cukup menarik. untuk tahap sekarang ini yang terpenting untuk kita sementara adalah agar bisa survive dulu di tengah-tengah goncangan berupa internal dan mosi tidak percaya dari beberapa kalangan. saya tidak berani menyebutkan siapa yang memunculkan statement mosi tidak percaya tersebut. karena tidak penting, dan penting saat ini kita tetap mempertahankan eksistensi imti ini, tetap berusaha meningkatkat internal kita hingga suatu saat imti berani untuk tampil di hadapan masyarakat umum.

sekedar untuk teman-teman tahu, saya punya impian bahwa suatu saat imti ini akan mengalami kesuksesan ketika sudah ada terdapat alumni-alumni pengurus imti yang sudah berkontribusi di masyarakat. saat itu;ah imti ini akan kuat. saya mengatakan hal demikian adalah karena jikalau kita meminta kepada orang lain untuk membantu imti ini, tentunya mereka tidak akan memiliki banyak ketertarikan karena sebelumnya mereka tidak pernah menikmatinya. untuk itu bantuan yang terbesar untuk imti ini menurut pendapat saya adalah ketika suatu saat nanti alumni-alumni imti saat ini menjadi orang-orang yang dimintakan bantuan untuk setiap program imti.

kepada teman-teman semua akhirnya saya menyampaikan bahwa tetaplah ooptimis untuk kejayaan imti, jangan berharap imti bisa berhasil hanya dalam waktu 2 tahun yang sangat singkat seperti yang dikerjakan pengurus angkatan yang pertama. kita butuh proses. apa yang sudah ada saat ini mari kita kembangkan terus, salah satunya dengan adanya kolom curhat ini bisa menjadi kolom pemersatu kita semua. tunggullah saat-saat kita semua sudah menjadi ornga sukses, maka pada saat itu tidak ada yang akan menjadi pendukung kuat begi imti ini kecuali kita pada suatu saat nanti.

tetap kembangkan skill dan pengetahuan teman-teman, mari siapkan diri untuk berkarya di masa yang akan datang.

by. Penulis..

Joe’s Enterprises for Fast Food, Inc. is a small food service company incorporated in 1997 in Illinois that specializes in providing high-quality fast food via company-owned portable carts in high-density urban office locations. The business is operated under the name Joe’s Redhots. This plan recommends that the board of directors approve borrowing $1 million from three current banks to expand marketing and distribution of its current six-cart operation in downtown Chicago. Net profit return on investment in three years is estimated at 243 percent for the $1 million in funding, after pay back. <
> tobe continue

Joe’s Redhots estimates 2000 sales to reach $3 million, with net earnings of $212,500 (7.1 percent of sales). Sales are expected to reach $12 million, with net earnings of $1,280,100 (10.7 percent), by the end of 2002. Joe’s has six contracts and options for 24 more contracts with office buildings on Michigan Avenue and other locations in Chicago for indoor/outdoor year-around food service. These high-traffic locations generate an average of $300,000 in annual sales per cart (i.e., 1,000 sales per week @$6.00 average per sale). Joe’s has grown to annual sales of $1.8 million in three years with net earnings of $128,900 (7.2 percent), from a single cart in 1995.

Business Positioning Strategy

Joe’s Redhots sells premium-quality hot dogs and other ready-to-eat luncheon products to upscale business people in high-traffic urban locations. Joe’s Redhots is positioned versus other luncheon street vendors as the “best place to have a quick lunch.” Reasons why are that Joe’s Redhots have the cleanest carts, the most hygienic servers, the purest, freshest, products, and the best values. Prices are at a slight premium to reflect this superior vending service. Joe’s Redhots also is known for its fun and promotional personality, offering consumers something special every week for monetary savings and fun.

Each of the carts carries a sign saying “Joe’s Redhots—Satisfy yourself for $2.00! You deserve it!” The message is targeted to all passing potential customers who want to indulge themselves inexpensively with a hot dog. There also may be a subliminal message for sinful or forbidden indulgence, too, since most hot dogs are high in fat and unsaturated fats. This unique selling proposition is self-targeting since only consumers who like hot dogs and feel that they deserve an inexpensive indulgence will believe this message is meaningful to them. The benefits of this message are relatively unique: “inexpensive satisfaction plus indulgence.” Informal, qualitative research revealed that the target market of busy office workers are constantly in conflict with themselves about wanting a juicy, delicious hot dog and trying to watch the fats and amount of meat in their diets.

Moreover, the hot dogs that Joe’s Redhots serves aren’t high in fat. They are high quality, all natural products with no preservatives or harmful chemicals. Joe’s Redhots vendors make it a point to let customers know that indulging themselves is both inexpensive and healthy. Although the signs emphasize hot dogs, each of Joe’s carts offers an extensive menu of healthy and reasonably priced food.

Marketing Strategy

Joe’s Redhots was created to attain leadership of mobile, cart serving-units in large urban business centers. Joe’s targets upscale, urban office workers seeking fast, convenient, portable, breakfast and lunch meals. Each cart, which costs about $20,000, is capable of housing enough food to serve about 200 to 250 meals per day.

Joe’s differentiates and positions its business from the competitive fast food and other take-out restaurants with its products (providing high-nutrition, 100 percent all-natural, no artificial ingredients, colors, additives or preservatives convenience foods and snacks), its concern for the environment (biodegradable, recyclable containers/wrappers and PR tie-ins), and its service (a no-questions-asked money-back guarantee of all products sold and the best-trained company server personnel in the category).

Joe’s Redhots food products are priced at parity with, or at a slight premium over, competitive offerings, whether all-natural or not. Extensive promotional activity, including free samples and daily specials, help to ensure that Joe’s customers perceive that they are receiving higher quality products and prompt, courteous service in exchange for the slight premium in price.

Joe’s Redhots has been successful in establishing contract alliances with real estate management companies for permanent lease sites inside and outside key office buildings, and for cooperative sale of beverages and minor snack items through existing lobby shops. All existing leases permit storage of the vending cart at a secure site within the building in which it operates.

Customer loyalty is encouraged with development and promotion of new and revolving seasonal menu selections each quarter, daily customer sampling, and bonus specials. Training includes “friendly personality” recruiting, a minimum of six hours of company training, mentoring, and apprentice management programs.

Advertising and Promotion

To support its expansion efforts, Joe’s Redhots considered using popular media, such as TV, radio, and newspapers to advertise, along with promotional free product samples and coupons. However, informal discussions with suppliers revealed that competitors in the downtown office area were spending little or no money to promote and advertise their cart luncheon business. It appears that the most successful hot dog cart operations spent about 5 percent of net sales revenue for promotion and advertising. Because this business plan anticipates rapid growth through the addition of new carts, Joe’s Redhots plans to spend at least 10 percent of net sales during the first year.

Based on this decision, advertising and promotional possibilities were prioritized in order of probable effectiveness, with estimated costs:

In performing the research into advertising and promotions, it was determined that any broadcast option involved additional production costs that were at least as much as the cost of running a single ad. In addition, at least four or five ads had to be run per station to be effective. Breakeven cost coverage would be exorbitant, with over a year’s estimated sales needed just to pay for a small TV and radio campaign. And it would be difficult to advertise with available media just to the target group of office workers within a radius of six city blocks. All electronic and print media expenses were also well over the 10 percent budget limit.

Based on this analysis, Joe’s Redhots decided to have each cart painted ($100) with a clever message, hand out 1,000 flyers ($100) over three months to offices, and do the soft drink premium program (collect can tabs for free gifts provided by local soft drink distributors). Beyond that, efforts would be made to get free PR coverage through local newspapers and downtown TV and radio stations by sending free samples to editorial staff before lunch. Joe’s Redhots can afford to hand out flyers and samples all year long and stay within the 10 percent budget limit. If business is better than expected, the extra income will be used to accelerate the purchase of additional carts.

Promotions that will be undertaken to support the business expansion will consist of free samples of prepackaged breakfast and lunch items, bonus days (e.g., free salad days with meal purchase). Other marketing expenditures will be for items such as coupons and frequent buyer card promotions.

These activities will help establish Joe’s Redhots as the only fast food operator in the greater Chicago area that gives out free samples continuously throughout the year, and provides a bonus day free side dish program. In the past, this program has been instrumental in growing the business and maintaining loyal customers despite lower price “value meal” promotions with other area fast food restaurants (e.g., McDonald’s, Burger King, Kentucky Fried Chicken, White Hen Pantry, etc.).

Market and distribution situation

The company has a unique advantage in the food service market when compared to regular restaurants and other cart vendor operators. Indoor/outdoor location mobility, efficiency in size, significantly lower overhead, pre-packed portion control products, elimination of cooks or chefs, lower cost-of-goods, elimination of cooking and accompanying equipment and elimination of wait/bus staff provide an overall savings in basic cost of goods and services estimated at 50 percent when compared to ordinary restaurants offering similar pricing per meal.

Joe’s Redhots is also protected from existing and new competitors via an aggressive space lease contract and option program in key high-traffic office buildings in Chicago. The company is also the only food cart operation with a company-owned mobile cold-storage vehicle to supply company carts as needed. The company is also exploring the possibility of starting its own canteen warehouse to prepare and supply food items, to further lower the cost of goods and expand new menu selections as new cart locations are achieved.

Product advantage

Joe’s Redhots has the highest quality of product image for any cart vendor or fast-food operation in the Chicago area, evidenced by numerous media editorials, customer surveys, and the company’s own competitive menu surveys of adjacent area competitive food service outlets. The company’s products are 100 percent all-natural, with 30 percent of meal items and snacks qualifying as “low fat,” at less than four grams fat per serving. Nutritional product information on all products is also available on request from consumers.

Joe’s Redhots varies menu items weekly, with three “specials” per day at a discounted price. Seasonal menu variations include more soups, chili, stews, and hot drinks during winter months, and more salads and frozen/cold items (e.g., Italian ices) during summer months.

Joe’s Redhots specializes in pre-packaged, all-natural breakfast and lunch sandwiches, salads, soups, and snacks. Low-fat mayonnaise, fresh vegetable toppings and fruits, low-sodium meats, fresh-baked whole-grain breads, and hand-made soups, stews and side dishes provide a unique menu selection for customers. All ingredients are made without artificial colors, additives, or preservatives, another source of product uniqueness when compared to the competition. Joe’s Redhots co-ops sales of all-natural beverages from existing office tobacco/candy shops in each building, increasing sales for both businesses.

All Joe’s Redhots employees and cart operators are screened for scholastic achievement (i.e., top 30 percent of students) and receive six hours of entry-level customer service training. Cart managers must have a minimum of one year of experience and training with the company.

Key personnel

Joe Hirasawa, company founder and president, graduated from the University of Wisconsin and has several years of food service experience as a chef and restaurant manager, in several of the Chicago area’s top restaurants. His family owns a convenience food products company that sells primarily to distributors, and utilizes sales brokers. Joe grew up with work experience in almost every phase of the family business. He has traveled the world extensively, studying food service techniques and food nutrition as practiced by restaurants worldwide. He is fluent in Spanish and Italian, and is an active member of the Food Industry Advisory Board for the Pan-American Restaurant Association. In 1995, he was the recipient of the Entrepreneur-of-the-Year award from the Chicago Restaurant Owners Association.

Company valuation and return on investment (ROI)

Joe’s Redhots is committed to increasing shareholder valuation by increasing sales and net profits, along with consideration of sale, merger, joint-ventures and possible issuance of stock in public markets at a future date. Company valuation is estimated conservatively at $7.7 million to $12.8 million (i.e., six to 10 times net earnings) in five years.

ROI for the original 1992 paid-in common stockholders (i.e., 1 million shares @$0.50 = $500,000, or 20 percent of outstanding company shares at the time of the original investment in Year 1) is estimated to be 300 percent to over 500 percent by 1999, based upon a six to ten times P/E ratio (e.g., 20 percent of $7.7—$12.8 million), and a conservative valuation for similar food companies. Dividend issuance is another means of increasing stockholder ROI that the company may consider as early as 1996.